Menos del 25% de los CEO cuenta con equipos de liderazgo bien preparados

El dato surge de un estudio realizado por Korn/Ferry entre 365 líderes de la región. ¿Qué competencias escasean entre los ejecutivos? Desafíos en agenda

Publicado Jueves 16 de Septiembre de 2010

En la actualidad, menos del 25% de los CEO considera que sus equipos de liderazgo están bien preparados para enfrentar los desafíos post crisis.

El dato, más que contundente, surge de un estudio realizado por la consultora Korn/Ferry entre 365 CEO de empresas de la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela) y de la ciudad de Miami. A nivel local, participaron 53 directivos de compañías como de Coca-Cola, Ford, Nokia, Grupo Roggio, Shell, IBM, Banco Galicia y Dell, entre tantas otras. De acuerdo al estudio, las competencias que los números uno evalúan como las más fuertes de sus equipos son el entendimiento del negocio, la orientación a la acción y a los resultados y mantener el foco en lo importante. No obstante, los líderes advierten que en los ejecutivos que reportan a ellos de manera directa faltan otras competencias como la habilidad para crear lo nuevo y diferente, la comunicación efectiva, lacapacidad de inspirar a los demás y la facilidad en la toma de decisiones complejas. La mala noticia, alertan desde la sede local de Korn/Ferry, es que estas últimas son las más difíciles de desarrollar y las más difíciles de encontrar entre la media de los ejecutivos. “En la Argentina especialmente, donde todos hicimos un master en crisis, somos expertos en las competencias vinculadas a la supervivencia, pero faltan aquellas que posibilitan un crecimiento sustentable de cara a los próximos cinco años”, destacó Germán Vidal, socio de Korn/Ferry en el país. Consultados acerca de cuáles eran sus prioridades para los próximos tres años, en la agenda de los CEO por primera vez aparece en primer lugar el desarrollar a la gente y la gestión del talento. (Ver infografía a continuación)

Durante la presentación del estudio, Vidal recordó que en la edición anterior -que data del 2003- la principal prioridad de los directivos pasaba por expandir el negocio y mejorar la productividad. Y remarcó: “La preocupación por el talento dejó de ser un verso, un cartón pintado. La empresas están invirtiendo dinero porque hoy el desarrollo de la gente es una necesidad prioritaria. Y si bien se nota más quienes producen alto impacto en los resultados de las compañías, sólo un tercio tiene éxito en identificar a sus futuros líderes.” Dos desafíos marcan las agendas Según los CEO de las principales empresas de América latina, las dos tendencias más desafiantes en cuanto al manejo de la gente son el menor apego que tiene la Generación Y –los jóvenes nacidos a partir de 1982– con las organizaciones y el balance entre la vida personal y el trabajo. “En el tema Generación Y y los nuevos managers hay muchos mitos. Que son mercenarios, es decir, que se mueven solo por la compensación, que no creen en el sacrificio, que no planifican su futuro a largo plazo en la empresa, que no tienen lealtad y que no creen en las organizaciones y sólo se están preparando para su próximo salto entrepreneur. Pero en Korn/Ferry no creemos que sea así”, manifestó Vidal. Para el socio de la consultora internacional en la Argentina, en realidad, de lo que se está hablando es del “compromiso”. De acuerdo a su visión, este último no desapareció, sino que cambió su forma de acuerdo a ciertas marcas que vivieron los jóvenes. “La Generación Y vio que sus padres creían en una promesa de la empresa que no se cumplió. Ellos quieren una carrera, pero buscan asumir el riesgo de manejar su propia carrera. Están dispuestos a esforzarse si entienden para qué y por qué”, afirmó Vidal. En su opinión, “está surgiendo un nuevo contrato psicológico entre los ejecutivos y las organizaciones, que supera a la Generación Y.” RRHH, en la mira Peroa pesar de los desafíos a los que actualmente se enfrentan los líderes para gestionar el talento, más de un 70% de ellos considera que Recursos Humanos no es un socio estratégico del negocioya que muy enfocado en el día a día y en el manejo de las relaciones laborales, no es coach y asesor en temas de negocio de sus pares y no ha desarrollado las herramientas y procesos para las prioridades actuales.

Fuente: iprofesional